娃哈哈的家规:凝聚力的来源

世界品牌实验室报道:娃哈哈是一个独具“家文化”特色的大型集团，在宗庆后这位“大家长”的领导下，不仅是2万娃哈哈员工把这里当成自己的家，辛苦工作以使家族兴旺，甚至是遍布全国数以万计的娃哈哈经销商，也把自己当成了娃哈哈的“亲戚”，以卖娃哈哈的产品为荣。

如何把“家文化”这种无形的精神力量延续下去并且不断地强化，真正使娃哈哈基业长青，成为“跨入世界饮料行业的龙头企业”，是以宗庆后为核心的娃哈哈领导层一直在思考的问题。作为“管理思想”的娃哈哈集团党委书记杜建英认为，娃哈哈的高层领导要树立良好的表率，同时建立长效的机制也是关键。

娃哈哈凝聚力的来源

杜建英1991年进入娃哈哈，之前是杭州一家国营厂的技术员工，和她的“光学仪器工程学”专业很对口。

“当时娃哈哈的销售额已经达到1亿元，这个天文数字吸引了一大批想冲出‘铁饭碗’体制的年轻人。我进来的那一年，是娃哈哈第一次大规模开展招聘工作。”

拥有浙江大学硕士学历的杜建英是娃哈哈早期知识水平较高的高管之一，从最开始负责外贸、合资工作，到后来负责危机公关以及党委工作，她从到娃哈哈的第一天起，就开始事无巨细掌管各种类型的工作，到现在已经16年了。

“可能娃哈哈以外的人不会清楚，在娃哈哈工作是非常辛苦的，特别是现在几乎一直都处于销售旺季的状态，加班加点是家常便饭。但即便如此，娃哈哈的员工却始终如一地为娃哈哈打拼，因为娃哈哈有一个比谁都辛苦的‘家长’，有时候员工们会自我激励，说看看宗老板，就觉得自己还不够辛苦。”

这种心甘情愿，其实来自于娃哈哈对企业员工的关爱。“大家都明白，娃哈哈现在已经做到这么大了，宗老板仍然辛苦地奔波，已经不是为自己，而是为了娃哈哈这么多员工的福祉。”

像家一样的温暖使人心凝聚，但一个规模庞大的公司要健康运转，仅靠“温情”是不够的，还需要有一系列长效的机制作为“家规”。

杜建英说：“记得几年前，有一个特别优秀的年轻员工，负责杭州工厂的销售工作，由于涉世未深，加上外界物质的诱惑，最后出了经济问题，还被判了刑。这件事情对我的触动很大，也深感建立完善的规章制度的必要性和紧迫性。现在，我们不仅在党员层面、在中层管理人员层面加强思想工作建设，还从制度上深入为全体员工构建良好的思想素质。”

领导的表率作用，合理的“家规”制度，才使娃哈哈这个“大家庭”有了极强的凝聚力。

筹建娃哈哈的新起点

在国庆期间的“加班会”上，娃哈哈刚刚把ERP系统的正式推进一事最后敲定。在当前的各项业务中，杜建英把目前正在下大力气的ERP系统筹建工作，看成是娃哈哈的一个新起点。

创办人宗庆后一直指导着娃哈哈的方向，这批在娃哈哈工作了十多年的老高管，则是娃哈哈能持续稳定经营的中坚力量。

“企业如何持续保持良好运转的架构，这是我们目前最关注的问题。关键是要建立长效机制。”杜建英说。

筹建ERP系统，杜建英希望有这样一个管理系统，设定一些流程，来规范各种各样的工作行为，以此来保持娃哈哈的一些特质和持续发展的动力。

ERP系统的推进表明，娃哈哈正在从领袖型的企业，向成熟的集团化管理转变。